績效管理是戰略、組織和人的完美結合。不與戰略管理、組織管理和員工成長相結合的績效管理是沒有價值的，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭開始。
近年來，平衡計分卡管理思想開始深入人心。因此，企業開始系統地看待績效管理。他們從戰略高度出發，首先通過平衡計分卡的戰略地圖梳理了公司的戰略目標體系，將公司的戰略目標分解為財務目標、客戶目標、內部流程目標和學習成長目標。根據系統化的目標體系，進壹步分解為具體的衡量指標，形成對各級管理者的績效契約。在實施過程中，通過持續的業務回顧和上下級績效面談來檢查績效管理的實施情況，確保績效管理始終處於正確的軌道上。
績效管理是壹個“上下級不斷對話的過程”。包括組織梳理、戰略目標梳理、績效指標體系梳理、績效輔導、績效面試、績效激勵六大環節。
1.組織梳理
企業在實施績效管理之前，首先要做的就是梳理公司的組織架構、部門職責、崗位設置、崗位職責。我們知道，“職責交叉”、“職責空白”、“管理匯報關系混亂”、“多頭領導”、“崗位設置不清”、“崗位職責不清”在組織管理中非常普遍。如果壹項工作沒有人做，那麽在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體的員工身上；如果管理和匯報的關系混亂，員工搞不清誰領導誰，誰向誰匯報，那麽就無法界定考核人；如果崗位設置不明確，企業的崗位職責不明確，那麽考核指標就無法落實。所以在實施績效管理體系之前，首先要進行整理和梳理，這是基礎。關於這壹部分，第二章將詳細闡述。
2.理清戰略目標
未來1 ~ 3年企業會往哪個方向發展？要達到的目標是什麽？應該在哪些方面進行區分？在哪些方面可以形成獨特的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效管理和制定考核指標的指南針。戰略不梳理，就會出現戰略和績效管理兩張皮的現象，導致績效考核的指標不是高層所關心的，高層所關心的沒有在績效考核中體現出來的最壞結果。最終企業高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持，中層開始抵觸。因此，績效管理將流於形式。事實上，許多企業的績效管理系統也是這樣的結局。面對這樣的結局，很多企業的人力資源部門也表現出了不解和困惑。他們不知道，“為什麽高層說壹套做壹套，說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級管理人員認真對待，但真正開始執行時，又變卦了？為什麽每次我向老板匯報我的績效考核，他們只是說‘先放在這裏，讓我看看’，事後卻沒有任何反饋？”其實原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰略落地和企業運營體系中，沒有起到執行戰略的作用，沒有和員工的職業發展結合起來。關於這壹點，第二章將詳細闡述。
3.整理績效指標體系
即根據梳理的戰略目標，結合考核指標與企業戰略的相關性，提取關鍵績效指標。所謂關鍵績效指標，必須與戰略落地、企業運營、員工成長緊密結合。考核指標數量壹般少於5 ~ 8個，避免出現所有考核指標壹次性考核的現象。通過提取關鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度績效合同，作為後續績效管理的考核標準。關於這壹點，第二章將詳細闡述。
4.績效輔導
前三步只是解決了考核指標從哪裏來，考核指標是什麽，每個考核指標的衡量標準是什麽等問題。後續很多工作都需要績效輔導，這是績效實施的核心環節。績效管理是上下級不斷對話的過程，這是核心點。很多企業在制定考核指標時很好地堅持了這壹理念，基本做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，壹旦在績效管理的操作中，情況發生了變化，管理者回到了他們習慣的工作方式，把考核指標放在壹邊，不再關註員工在執行考核指標時遇到了什麽困難，是否需要提醒或反饋，這就為績效管理體系的失敗埋下了伏筆。績效輔導是指管理者與下屬就如何完成績效考核指標進行的持續溝通。目的是幫助下屬進壹步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關系，理解考核指標與履行職責的關系，幫助員工梳理工作思路，形成工作計劃，提供工作方法和工具，協調資源和提供支持，幫助員工逐步調整思想和行為向績效考核方向發展。這壹環節至關重要。在實踐中，大多數企業忽略了這壹環節，他們明確區分了績效管理和企業管理的界限。他們沒有意識到，所謂的績效管理，就是幫助管理者和員工梳理自己的工作目標，幫助員工更好地為組織做出貢獻，並在這個過程中不斷完善自己。關於這壹點，將在第三章中詳細闡述。
5.績效面試
績效面試是雙方正式的面試機會。在績效面談會議上，雙方充分交流了員工在過去周期中的績效，並對員工的優勢、劣勢和改進措施達成了* * *理解。在實際執行過程中，很多管理者只是“知道”績效面試。什麽是績效面試，為什麽要做，如何進行成功的績效面試，績效面試和普通溝通有什麽區別，績效面試對管理者和員工的價值是什麽等等。，但妳很少有自己深刻的體會。原因可歸結為以下三項:
首先，經理不想面試員工，發自內心的拒絕這份工作，認為面試浪費時間，不如用時間做點自己喜歡的事；
其次，經理認為面試只是走個形式，沒有必要。反正日常工作中經常交流，也有人指出了壹些問題。沒有必要通過這種形式再談了。
再次，很多管理者為了應付人力資源部門的檢查，只是簡單的和員工溝通，然後填表上交，就完成任務了。
為了充分發揮績效面試的作用，企業應該做好多方面的工作。最重要的是建立正式的績效面試溝通機制，需要組織保障，最好是人力資源部門參與審核。經驗表明，當有第三方在場時，績效面談可以按程序深入進行，尤其是在首次實施時，第三方參與的價值會更加明顯。除了提供方法、工具和程序，人力資源部門還應該參與審核，幫助管理者提高面試技巧。同時，人力資源部代表公司，現場出席有利於營造正式的交流氛圍。
某企業營銷副總面試下屬部門經理。在談到“銷售計劃準確率”這個指標時，營銷副總裁說，“妳可能不明白這個指標的目的。想想吧。如果妳的銷售計劃不準確會怎麽樣？”
經理回答說:“生產做不了，貨送不出去，客戶就會投訴。”營銷副總裁說:“妳說得對。如果妳不報計劃或者計劃不準確，會影響妳最終銷售任務的達成。所以妳要把預算、計劃和銷售任務放在壹起考慮，從完成妳的銷售任務的角度來看這個問題，而不是指標本身。如果妳只是覺得公司評估妳的指標是為了扣妳的錢，那就完了，妳可以繼續不準確。反正任務是妳自己的。”
銷售經理聽了營銷副總的話，拍了拍大腿。“是的，我現在終於明白這個道理了。以前覺得公司是想扣分，沒有從這個角度去想。我想別人可能會這麽想。”
這是他們平時交流中經常談到的問題，但壹直沒有解決。在業績面談的氣氛中，雙方就這個問題達成了* * *諒解。
銷售經理和區域經理面試時，出現了精神問題。以前銷售經理經常指責區域經理態度消極，不管考慮什麽問題都是消極的。每次銷售經理找他談這個問題，都談崩了。
在績效面試中，雙方在融洽的氣氛中，先從優勢出發，幫區域經理找到優勢，幫他思考未來。慢慢的，當雙方再次談到這個問題的時候，區域經理的想法發生了變化，意識到很多事情不能只看眼前，更要著眼於未來。壹個由來已久的問題通過采訪雙方達成了諒解。最後，區域經理的眼睛紅了。我以為是批判會，沒想到經理這麽為自己著想。區域經理似乎有點激動和感動。
這就是績效面試的神奇之處，關鍵在於雙方的投入程度，開放的心態，管理者的關懷態度。關於這壹點，第三章將為妳詳細闡述。
6.績效激勵
目標和激勵壹定是有關聯的，有什麽樣的目標就要有什麽樣的激勵。銷售目標包括提成，R&D目標包括R&D獎金，技能提升目標包括技能工資，年度目標包括年終獎金甚至利潤分成等。這些都是與目標相匹配的激勵形式。企業在實施績效管理時，不應只關註員工的緊迫目標，而忘記支持績效激勵。
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