1.銀行人員配置情況調研報告
現有人力資源，廣泛調動和發掘基層人民銀行每壹名員工的潛能，激發其認真負責的責任感，實現資源優化配置的最終目的。實現資源優化配置不僅是基層人民銀行在建設和管理過程中的關鍵，它還是基層人民銀行是否能夠科學管理銀行運轉的依據所在。
壹、基層人民銀行人力資源配置現存的問題
1.對人力資源配置了解不夠深入
上級領導與管理部門對優化人力資源配置意識不強，員工個人自我認知及自我調適能力，都將直接影響該項工作的資源投入力度和投入資源的利用率。目前，基層人民銀行管理部門對人力資源配置重要性的認識不充分，且優化資源配資的措施與方法較單壹，無法達到優化的目的。管理部門更側重於自我主觀配置，缺少科學的策略與緊急應對措施，造成人力資源配置工作停滯不前，員工積極性低的現狀。
2.人力資源結構分配不合理
員工的質量與其工作的積極性是每個企業發展的關鍵。我國目前正處於嚴重缺乏優質人才的時期，大部分縣支行員工整體素質低、工作積極性低、工作質量低。基層人民銀行還存在著人力資源結構分配不合理的現象，員工年齡與職位不符，造成員工力不從心，工作效率低。
3.人力資源開發工作力度不足
人力資源的優化需要壹個過程，不應簡單的只求效果而淺層次的進行調整。要不斷實踐，不斷深入了解，制作出方案對癥下藥。目前，基層人民銀行以實施了“終身學習”“全員培訓”的策略，不斷提高員工自身質量，從而更好地服務人民。但是此方案效果有限，並不能從根本上解決人力資源配置的問題。
二、基層人民銀行人力資源優化配置的方向
1.增強人員工作適應性
工作適應性是指工作性質和特點與從事工作的人員條件與特長相吻合。它是員工工作積極性的決定因素。管理部門應該合理配置人力，達到員工條件與工作性質高度匹配，實現按能配崗、因崗選人、優勢互補，增強員工與組織間的彼此認同感，促進提升整體效能。
2.績效增長性目標
人力資源優化配置應能推動績效產生積極變化，這也符合效能建設的基本要求。績效管理的三大目的是：促活系統、開發員工潛能、使企業利潤增長。實施績效增長，首先要制定工作目標，然後再做出積極的策略，進而壹步步去達成最終目標。
3.積極創新管理模式
由於歷史形成的原因，人事工作的方式往往比較單壹，封閉。新時代我們就應接受新觀念與新知識，樹立人力資源開發與服務的新觀念。管理層應活動於基層工作，了解工作實際情況，通過自己的經驗與創新，制作出獨特且合適的管理方法。改變人力資源管理中不合理的方面，提高人力資源分配的效率。
三、實現基層人民銀行人力資源優化配置的方法
1.加強宏觀指導，樹立科學的人力資源配置理念
基層人民銀行員工與領導班子及職能部門壹定充分的認識人力資源配置的重要性，充分發揮職能部門作用，結合自身工作性質與員工條件等實際情況，熟練運用人力資源配置的基本方法，實現優化配置。實現人力資源優化配置，還需要紮實完成人力資源規劃，工作分析和人才測評等三項前期性工作。
2.優化組織結構，合理配置人力資源
實現人力資源的優化配置是壹項比較困難的工作，需要充分的考慮工作與現有員工能力之間的關系，還要考慮人員的補充與調動等問題，以達到人力資源與工作崗位的高度匹配。關鍵是要嚴格按照上級行“三定”工作的統壹部署和要求，進壹步完成基層人民銀行人力的合理配置，明確內部員工的責任與分工，不斷優化內部組織結構。
3.循環管理，建立動態的人力資源配置機制
在人員和崗位要求發生變化時，及時的對人員分配進行調整，保持人員的流動性，以達到合適的人做合適的工作的效果。隨著金融事業的不斷革新，人民銀行的職能不斷的在調整，基層人民銀行的組織機構和崗位要求也發生了變化，同時對人員的素質和能力的要求也在不斷提高，因此我們必須依照動態調節原理，在不斷變化的工作情況下，及時的對人力資源進行再次的調配，重新達到人崗匹配。
4.增強文化感召力，營造良好的配置氛圍
制度養成習慣、文化孕育奉獻。現代人力資源管理是壹種以人本主義為根據的管理文化，要積極構建基層人民銀行“同創壹份業，***建壹個家”的組織文化，加強員工的職業理想、三觀、職業道德等方面的教育力度，營造人人和諧的文化氛圍，增強引導員工自我奉獻，勇於挑戰難題的精神。引導員工成為忠誠於央行事業，熱愛央行事業的積極勞動分子。總之，基層人民銀行人力資源優化配置是壹件艱難的事，它需要長期且復雜的過程，需要銀行管路部門在實踐中進壹步加強對人力資源配置的優化力度以及績效鼓勵機制的不斷深入探索和研究，努力將更多優秀的人才聚集到央行事業中，實現人力資源的合理配置，充分發揮人才作用，從而大力的推動轄區經濟、金融科學穩定的發展。
2.銀行人員配置情況調研報告
現代經濟的增長越來越依賴於其中知識含量的增長，而作為知識載體的人則成為價值創造中的重要資源，因而對人力資源的管理也越來越被人們所重視。基層央行作為履行央行職能的神經末梢，面對經濟的快速發展和提高央行履職效能的需要，建立人力資源優化配置長效機制，努力創造人盡其才、才盡其用的良好局面，是基層央行的重要任務。但當前，基層央行人力資源管理面臨人員新老更替失衡，年齡結構趨於老化，普通員工崗位流動性差，專業型及復合型人才嚴重缺乏等現象，影響著履職效能的提升。本文通過對人民銀行包頭市中心支行人力資源管理現狀的分析，促使基層央行重視人力資源的開發和管理，優化人員配置，全面提升央行的履職效率。
壹、基層央行人力資源優化配置面臨的問題分析
（壹）員工年齡結構失衡，不能形成“梯次”發展模式。
人力資源“階梯式”發展，可以使人力資源供求趨於平衡，利於人力資源合理配置。但是目前基層央行人員結構趨於老化，年齡斷檔現象突出。截至2012年8月末，包頭市中心支行在冊員工282人，其中35歲以下、36-45歲、46-55歲員、55歲以上員工比例分別為11.7%、44.6%、39.1%、4.6%，這種中間大，兩頭小的年齡結構，容易導致已近中年和中年員工成為幹部職工隊伍的主體，在幹部年輕化的要求下，大部分員工隨著年齡的增加，競爭動力不足，工作積極性受到影響。而進出失衡，人員老化過快、過於集中現象將會產生集中退休、人員斷檔問題，則導致員工新老交替難以為繼，2007年至2012年8月末，40歲以下在冊人數占比由46%下降27%，40歲以上在冊人數占比由54%上升至73%。同時與年齡、體力相關的專業性較強的發行、保衛部門崗位人員年齡老化，多年未增加新人，履職能力隨著年齡的增長而弱化，也存在潛在風險。
（二）員工能力培養速度不及高速發展的央行業務對員工能力的要求，員工個人與崗位的匹配度下降。
目前，包頭市中心支行已經充分認識到教育培訓工作的重要性，並取得了壹些成績。但是，與高速發展的央行業務的實際需求相比，在職的培訓力度、深度還不夠。人力資源調查顯示，培訓呈現“三多三少”現象。即業務培訓大多以滿足新業務、推廣專業技能的需要為主，有規劃的、系統性的專業理論知識培訓較少；綜合部門開展的教育培訓以職位、級別分類開展較多，以年齡階段或其他特點分類的較少；因培訓資源分配不均衡，壹些業務部門由於業務性質原因，組織各類培訓次數較多，而其他壹些部門卻少有培訓的機會。而且各類培訓結束後，施訓部門缺乏對員工回任的後續監督及效果評價，被培訓員工也缺少培訓效果和質量的反饋，其培訓結果往往達不到預計的效果，崗位要求與員工實際能力差距明顯，從而給崗位優化配置造成難度。
（三）崗位交流的深度和廣度不夠，員工綜合能力欠缺，影響崗位的優化配置。
從青年職工的成長規律看，長期在壹個環境中壹起工作，思想上容易僵化、容易趨同，不利於工作的開拓創新。因此，崗位交流作為青年職工幹部培養的壹種有效手段，應得到充分重視。而目前，基層央行尚未引入以人本管理為基礎，挖掘員工潛力，創造性開展工作的人力資源管理觀念，往往多重視人才的現實能力，缺乏對每壹個工作崗位的崗位人員應該具備的素質、條件及員工潛在能力的分析和培養，並主動采取崗位調整措施，發現和培養員工的潛在能力。同時壹些部門的管理幹部也出於對考核成績、防範風險的考慮，力求人員穩定，不願主動對本部門人員、崗位進行調整，從而造成部分崗位員工思維狹窄、專業知識單壹、工作積極性不高、競爭意識、競爭能力不強現象。從包頭市中心支行員工對工作崗位調整意願問卷調查顯示，有18.99%的員工有工作崗位調整要求，尤其是壹些業務部門的崗位人員，由於長時間在壹個部門、壹個崗位上重復勞動，學習業務的積極性在下降，工作的熱情在降低，許多40歲左右的年輕人希望能到其他部門嘗試壹些新業務，接受新的鍛煉和挑戰。
（四）崗位配置與工作量、控制活動不相適應，影響人力資源配置的效率性。
部門設置和崗位設置應當體現合理分工、內部牽制和成本效益等原則。目前基層央行壹些部門存在劃分過細和崗位設置過多現象。具體表現在：壹是壹些部門崗位設置多，人員數量多，工作量少，人浮於事，人力資源浪費；二是個別部門崗位多，工作量大，人員數量少，員工忙於應付日常事務，難有更多的時間和精力將工作做深做細。如反洗錢業務範圍由2007年以前對銀行業金融機構監管，發展到近年對證券、保險、期貨業金融機構以及信托公司和財務公司的反洗錢監管，監管的機構數量由15家增加到68家，增長353.33%，崗位配置不能滿足其業務發展要求。三是風險控制下的崗位設置要求與工作量存在壹定矛盾。經濟金融信息化快速發展，計算機代替手操作，工作量逐漸減少，而風險控制下的崗位配置卻不能同工作量形成正比。如包頭市中心支行營業部3個支庫，在2010年TBS系統實現與商業銀行、財政、稅務橫向聯網後，工作量下降，崗位數由2007年的30個減少至24個，崗位人員由18人，減少至16人，如果合理兼崗，實際操作僅需12人就可完成。2012年7月，新上線TCBS系統加強風險防範，不允許相互兼崗，3個支庫崗位確定為18個。這樣的崗位設置與目前實際工作量存在矛盾。四是央行突出對調研信息工作的考核，與基層央行“復合型+專業型”人才缺乏形成矛盾。為把握考核重點，壹些部門設法增設調研、分析崗位，個別部門甚至借調下級行對口部門的業務骨幹充實本部門力量。這樣的做法不僅造成旗縣支行崗位配置更加困難，也使中心支行提高崗位配置的效率性受到影響。（五）人才流失現象突出，給崗位優化配置造成沖擊。
近年來，包頭市金融機構快速發展，銀行類金融機構由2007年的11家，增加至2011年的23家，也由此產生對有能力、有經驗的金融人才的需求。在職業理想、人際關系、工作環境、薪酬等與現實矛盾的影響下，基層央行出現中青年幹部流失現象。2007年至2011年末，包頭市中心支行辭職、調離人員***17人，其中，正、副科長3人，科員14人，平均年齡37歲。在辭職、調離的15人中，有12人調入股份制商業銀行，薪酬收入較以前增加3至5倍。這種現象對現有員工造成較大沖擊，工作情緒受到壹定影響。
（六）員工上升渠道狹窄，工作積極性下降。
由於行政職務和專業技術職務“雙路徑”的選擇，多數行政職務獲得晉升的員工同時又占用了專業技術晉升的資源，使得專業技術晉升激勵的範圍和程度大大縮減和削弱。而在專業技術晉升中，中級專業資格向高級資格晉升須由總行認定，申報種類僅有經濟系列和專業要求較高的會計、政工系列。專業種類少、認定難度高，沒有行政特長的專業技術人員和有行政職位但難以繼續晉升的行政人員想發展，必須同時經過這座“獨木橋”，許多員工因此知難而退，工作積極性下降。仍以包頭市中心支行為例，截止2012年末，擁有高級職稱人員18人，占全行員工比重6.4%，擁有中級職稱人員179人，占全行員工比重63.5%。2007年至2012年6月期間，獲得高級技術職稱的人員僅4人。
二、對基層央行人力資源優化配置的建議及設想
（壹）樹立現代人力資源管理理念，努力付諸實踐。
壹是加快推行職位分類管理。通過深入細致的調查研究，對現有的職務和崗位進行分類、歸並，根據履職和崗位分類需要，合理地確定各種職位。二是對各職位進行分析，明確各職位的名稱、工作內容、工作職責、工作標準、任職條件等，規範用人行為。三是根據各部門各崗位現有的幹部素質狀況和可適應崗位實行人員分類管理。四是通過職位分類管理和人員分類管理進行科學分配，做到人員與職位的組合，科學配置人才。
（二）疏通人員流動渠道，實現人力資源的優化配置。
認真分析研究本單位人員年齡、專業結構狀況及發展趨勢，針對當前人員數量偏多，年齡結構偏大、年輕人才偏少現象，從以下渠道暢通人員進出渠道：壹是盡可能多申請招錄從院校畢業的專業人才；二是與其他金融機構進行人才交流；三是根據合同制用工管理暫行辦法，申請招聘壹些年輕的有專業技能的操作型和輔助型合同制用工人員；四是建立崗位輪換、交流制度，通過個人意願和崗位需求相結合，定期對部門內部、部門之間等進行崗位交流和崗位輪換，激發他們的學習意識和競爭意識，使員工在多部門、多崗位上熟悉業務，增長才幹。五是對隨著業務發展不再適合工作崗位要求或其能力已遠遠超出該崗位要求的員工有必要重新進行工作分析與人才測評、定位，如確實無法勝任崗位工作的員工可實施離崗學習制度，強化危機意識。通過以上措施實現對人力資源的動態調整，使基層人行的人才結構從年齡結構、知識結構和專業技術結構等方面逐步趨於合理，實現人力資源配置合理化、使用效率化。
（三）強化人員培訓機制，構建人才成長環境，著力打造符合履行職能需要的專業化隊伍。
壹是根據本單位人力資源現狀，制定長遠的人力資源能力培養規劃，分階段制定培訓計劃和實施措施，把全員培訓作為基層央行的壹項主要工作任務並使其制度化。在具體操作上，要因人因崗提出明確的培訓目標和培訓措施，及時反饋培訓質量，加強後續監督和效果評價。二是強化對現職領導幹部的培訓，提高其管理藝術、管理才能，充分發揮環節幹部對本部門員工的引導和管理作用。三是加強對新分配大學生的培訓管理，建立新入行大學生培訓管理制度，要求大學在壹定時期內，在不同業務崗位進行業務學習，提高綜合業務素質，同時采取“壓擔子”方式在調研信息、業務操作方面提出具體要求，並給予指導。四是加強對業務骨幹和後備幹部的培訓，並發揮他們的帶動作用。如在掌握央行專業技術的基礎上，定期選派他們到商業銀行、財稅相關部門及先進基層央行進行重點培訓，使其掌握更加全面的業務技術和科學管理方法。同時充分發揮其幫帶作用，如要求其在調查研究和工作創新中幫帶新人，傳授他們的方法和經驗，從而不斷擴大業務骨幹的數量和範圍。五是本著精益求精的原則，要求幹部職工結合實際工作邊幹邊學，熟練掌握和運用業務新知識和新技能，做到從精學到精通，以達到勝任崗位工作的標準。六是建立科學的培訓考核和激勵機制，把學習培訓與人才使用結合起來，督促職工自覺參加學習培訓，增強廣大幹部職工學習壓力和動力，促進各類人才綜合素質的提高。
（四）加強部門和業務崗位整合，實現工作量和風險控制相結合的崗位配置。
上級行允許基層央行根據本轄區實際，適當進行部門和業務崗位的整合並給予指導，在具體操作上，基層央行人事、內控部門可以根據實際調查，同時結合各部門的建議重新對各部門基礎業務的工作量進行客觀測評，按照測算出的工作量、工作內容配置崗位，設定人數。針對不相兼容崗位較多、但業務量較小的部門，可以考慮職能相近的部門進行合並，實現崗位之間合理兼崗，從而避免出現人崗不匹配、責任難分清、效率難提高的問題。
（五）完善薪酬分配、業績考核管理辦法，建立科學有效的人才激勵機制。
壹是改革工資分配制度，對職位、崗位進行分級管理，按照責權利對等、按勞分配及公開、公平、公正的原則，充分考慮工作責任、工作量、內控責任、技術含量等因素，確定職位和崗位系數，按照系數進行薪酬的分配。二是完善績效考核管理辦法，探索科學的可量化考核體系、評價方法，並將獎懲和績效考核緊密結合，真正做到獎懲並重的考核機制；三是逐步加大崗位工資和業績工資在工資總額中的比重，合理拉開收入分配差距。實行按崗位責任、工作業績和貢獻大小進行分配的制度，逐步建立起工效掛鉤、按崗定酬、以績效計酬的工資分配機制，真正體現能者多勞，多勞多得，多崗多酬的按勞分配原則，從而吸引人才、穩定人才、激勵人才。
（六）實施“雙路徑”人才發展模式，暢通人才晉升通道。
基於人民銀行職責的特殊性和人力資源培養目標的雙重性，應堅持參照公務員模式的行政職務晉升和專業技術職務晉升雙重模式。即經過壹定時期的行政職務和專業技術職務序列雙重培養後，適時引導員工進行職業發展選擇：對於有領導、組織才能的員工鼓勵其在行政工作方面進行發展，對在業務上表現出較強創造力和研究能力的員工，通過幹部自願選擇和組織引導相結合的方式，鼓勵其選擇專業技術職務晉升，並在業務培訓、工作項目等方面給予重點培養，實現行政職務晉升和專業技術職務晉升平行發展。同時還應拓寬專業技術職稱範圍，在經濟類、會計類和政工類的基礎上，增加統計類和審計類專業技術職稱，並按照壹定比例進行培養，壹方面實現各專業有重點且平衡發展，另壹方面增強專業技術職務晉升的激勵效果。
3.銀行人員配置情況調研報告
壹、項目研究的目的和意義
為了更好地使我們會計專業學生了解將來就業的情況，了解小企業會計崗位的人才需求情況，本研究小組展開壹項關於小企業財務人員配置的調研項目。通過調研和走訪，我們對小企業會計崗位及人才需求有了壹個較為實際的認識，為未來的就業提供了思路，指明了今後的學習目標和方向，有計劃地安排學習，並對自己的職業生涯進行規劃。
二、現場調查
本課題組首先根據網上搜集的資料，設計了調查問卷，問卷內容包括：小企業的財務人員配置、人員需求等情況。然後，走訪了下沙30余家小企業，進行現場問卷調查和訪談。
三、統計分析
根據走訪所得到的資料，我們對於小企業人員的配置情況、人才需求情況等數據加以整理和分析，歸納了小企業的財務人員配置及需求情況。
（壹）人員數量情況
從上表可以看出，大部分小企業聘請了2名會計人員，占受調查對象的57%；29%的小企業聘請代理記賬機構；3名及以上會計人員的企業僅占14%。可見，目前小企業的會計人員數量配置普遍較低。
（二）學歷情況
從上表可見，小企業財務人員的學歷普遍不是太高。大專以上學歷的會計僅占受訪對象的44%。
（三）職稱情況
從上表可見，職稱普遍不高。僅有從業資格的占比68%。具備中級以上職稱的僅占11%。
（四）人才需求
從上表可見，受訪小企業還需招聘1名-2名會計人員的占55%。可見，目前小企業對於會計人員的需求還是有壹定的市場空間。
四、結論
（壹）小企業財務人員配置普遍不太完善
很多小企業的會計機構設置分工不明確，層次不清晰，有些企業甚至不設置會計機構。壹些小企業僅設有兼職會計人員，會計人員的學歷、職稱都不高，很多都是大專以下的學歷，初級職稱。在調研的企業中，很多沒有專職的會計。經常看到壹個會計兼管倉庫保管或者出納等工作。這些屬於相沖突的崗位，壹人兼職不利於內部制約和內部監督，與會計法的要求也是相違背的。
（二）壹部分小企業聘請代理記賬機構代帳
在我們調查的企業中，大約30%的小企業聘請代理記賬公司進行賬務代理。會計師事務所1家，稅務師事務所3家，會計財務咨詢（服務）公司9家
代理記賬有利於控制小企業成本支出。有利於小企業提高會計信息質量。但目前代理記賬行業管理較為混亂，對代理記賬機構的監管很不到位，代理記賬機構和小企業之間的權利義務關系很不明確。此外，目前存在大量的會計從業群體，有些是屬於個體的會計兼職人員，有些是屬於未辦理營業執照和代理記賬許可證的機構，他們沒有正規的營業場所，政府有關部門很難對他們加以監管。壹旦出了問題，小企業也很難有效地保障自身利益和權益。
（三）會計核算和監督不規範
會計核算監督機制不完善。大部分小企業沒設置內部審計機構或者內審人員，內部控制制度普遍不完善。很多中小企業仍然采用家族式管理，在財會人員的任用上任人唯親，內控制度形同虛設，導致內部職責分工不明確，責任不明，缺乏相互約束與相互制衡。
（四）缺乏有效的會計電算化操作
不少小企業還停留於手工帳，沒有使用財務軟件做賬。手工帳費時費力，而且容易出錯。會計電算化對於會計人員的要求較高。小企業由於實力不足，工作發展空間不夠，往往吸引不到高素質的會計人才，雖然有些中小企業會對會計人員進行培訓，但是效果並不理想，而且當會計人員取得會計電算化上崗證後就不再培訓，使得這些會計人員的素質不能得以提高。
五、對於小企業的對策建議
（壹）小企業應進壹步加強財務人員的配備和內部控制
小企業應重視財務人員的配置，招聘有經驗的財務人員完善自身的會計核算和監督體系。在制定內部控制制度過程中，以會計控制為核心，逐步健全多目標、多層次的內部控制整體框架。在企業實際操作過程中，可采取分步走的策略。小企業應明確崗位職責、完善內部牽制制度，做到財產管理制度健全、會計信息真實，逐步建立起有效的內部控制框架。
（二）小企業在代理記賬中的建議
對於聘請代理記賬公司的小企業，應簽好合同，保證自身的合法權益。另外，還應該在企業內部聘請有經驗的人員擔任出納工作。
（三）手工記賬的企業逐步向電算化過渡
小企業要努力向會計電算化過渡，逐步取消手工記賬方式，用財務軟件替代，逐步將工資管理、物資采購管理、銷售管理等會計核算業務實現電算化。
六、對於同學們的建議
（壹）學好專業知識和技能
隨著國家鼓勵創業的政策落實，小企業的數量近年來正在不斷增加。相應地，小企業對會計人員的需求量將會逐漸增加，小企業就業前景比較廣闊。但是，小企業對於人員的綜合素質要求也不會降低。由於小企業經常要“壹人多崗”，對於會計人員的素質要求並不會比大公司低。因此，要想真正到小企業就業，還要把專業知識學紮實。
（二）找工作要端正好心態
目前，很多同學找工作還是瞄準大公司。但實際上，很多小企業為剛畢業的同學們提供了很好的實踐鍛煉的平臺。建議同學們在找工作時端正心態，把很多小企業作為自己的目標，與這些小企業壹起鍛煉成長。