以知識為核心的智力資產日益成為西方發達國家企業核心競爭力的決定性因素。因此，管理者越來越重視隱藏在公司內部、公司外部可以獲得的知識，以及如何管理這些知識。與此同時，IT行業的快速發展使得知識的編碼、存儲和* * *變得更加方便和廉價。雖然知識管理被提上管理者的議事日程還不到10年，但不同的管理模式已經出現並日趨成熟，這使得深入分析這些模式的運作模式、成本效益及其適用環境成為可能。國內也有過相關研究。例如，方南和吳春友將知識管理模式分為集成模式、合作模式、交易模式和專家模式，並對其進行了合理的分類和深入的分析。但本文認為，他們的分析缺乏現實指導意義，沒有反映西方企業知識管理模式的發展現狀和趨勢。現在，逐漸出現了兩種模式，並被證明是成功的模式。本文將以美國企業為例，對兩種知識管理模式的運作模式、成本效益和適用環境進行比較分析。
壹.實例
例子中的企業都是以知識為核心資產的，比如咨詢公司、醫療公司、高科技公司。例1、例2、例3中有兩組企業，實施了不同的知識管理模式，但都是成功的；與前三個例子相比，例4是壹個失敗的例子。
例(1)。艾爾:安德森咨詢公司和安永咨詢公司。他們投入巨資開發先進的電子文件系統，可以快速編碼存儲公司成員的知識和他們從外部收集的知識，成為文檔數據庫。這些知識可以被公司所有人員通過電腦直接調用，而不管這些知識的來源。公司雇傭善於收集知識、運用知識和執行決策的人，尤其是大學畢業生。相應地，對員工的補償也基於他們向文件數據庫添加了多少知識以及他們從其中使用了多少知識。通過這些知識的再利用，公司為客戶提供了標準化、高質量、快速的咨詢服務。bl:Basin，Boson，Mckiy等咨詢公司。他們只在信息技術方面投入少量資金，旨在建立“尋人數據庫”等系統，以便快速發現誰在該領域擁有豐富的知識。這些人的知識是通過頭腦風暴會議或者壹對壹的交流傳播的。他們聘用知識豐富、善於分享知識、能解決問題的人，尤其是頂尖學校的MBA學生。相應地，對員工的獎勵也基於他們直接與他人分享知識的多少。該公司為客戶提供高度個性化、創造性的重大決策咨詢服務。
例(2)。A2:獲得健康。該公司開發了壹個臨床決策架構，涵蓋500多種疾病癥狀和治療事項。有些患者可以在家裏通過電話立即了解家庭治療和急救措施，隨時詢問看什麽醫生，買什麽(非處方藥)和心理治療。公司員工致力於收集和傳播醫學知識。B2: M.S.K癌癥中心。該中心擁有國內乃至國際腫瘤領域壹流的研究人員、臨床專家、心理學家及相關基礎學科的權威。他們定期或不定期召開會議，討論基礎學科新突破、臨床新現象和當前癌癥治療研究新進展的影響。這些會議交叉在患者的咨詢中，使患者總能得到壹流的治療。
例(3)。A3:戴爾。公司提供給客戶的電腦不僅價格便宜，而且是按照客戶在訂單中指定的部件組裝的。據統計，客戶訂單中的元器件組合多達4萬種。不同組合安裝電腦需要的知識不同，不可能每個制作人都掌握。為此，戴爾公司投入了大量的資金來開發知識管理系統。生產者只需將客戶要求的組合輸入系統，這些組件的組裝方法就會立即顯示出來。B3:惠普公司。公司在R&D進行了大量投資，並不斷開發新技術和新產品。為了使這些技術知識在世界各地的分支機構迅速傳播，經理鼓勵技術人員利用公司飛機直接面對面地向分支機構傳授技術，以防止技術失真。最近，該公司開發了壹種具有Windows操作系統和界面的電子示波器，其制作方法已通過這種方式在全公司推廣。
例(4)。CSC指數咨詢(CSC指數咨詢)。這家公司是知識再造的創造者之壹。該公司在這壹領域取得巨大成功後，試圖拓展業務，進入戰略咨詢領域，於是開始大量聘用頂尖商學院的MBA畢業生。這樣，公司不僅有傾向於收集和使用知識的員工，還有另壹種創造和創新的人員，他們之間的目標沖突，導致CSC無法像安德森和安揚那樣提供快速廉價的知識重組解決方案，也無法像麥肯錫和伯恩那樣提供深度的戰略咨詢。
二，兩種知識管理模式的經濟學分析
上述例子中的A1、A2、A3和B1、B2和B3所采用的知識管理模式具有以下特點:前者，知識被編碼並存儲在數據庫中，公司中的任何人都可以通過計算機網絡直接調用；在後者中，知識並沒有脫離知識的擁有者，他的知識是通過人與人之間的直接交流來傳播和共享的。哈佛大學教授漢森和羅格利亞分別稱之為編碼模式和個性化模式。這兩個模型在投入和產出上表現出很大的差異。編碼模式強調投資於信息技術，以便開發壹個能夠快速收集和傳播知識的管理系統，然後通過這些知識的重用獲得收益。這種模式中的知識可以非常快速地、無限地被重用，節省了工作時間，降低了信息交換的成本，使得產品和服務的成本非常低，實現了顯著的規模經濟。比如戴爾雖然花了巨資開發了壹個包含40000項組裝技術的知識管理系統(競爭對手是100)，但是它的銷量是非常大的，比如1997年是11萬臺，也就是說每種組合方式平均在1年裏使用了275次。1999年，公司銷售收入為41190萬美元。近年來，公司利潤每年以83%的速度遞增。Axe公司開發的綜合門診決策系統也頗為相似。據統計，這個系統的每條記錄在1年中被使用了多達8000次，使得電話咨詢費用非常低，吸引了很多客戶。該公司占據了呼叫醫療保健市場的50%,其利潤每年以40%的速度增長。安德森和安陽的利潤也因為知識的再利用，每年增長20%。個性化模式強調投資人力資源，引進大量國內乃至世界壹流的專家學者，並積極投入巨資鼓勵他們與公司其他員工和客戶直接交流，以傳播知識。他們的知識非常復雜和淵博，在整個社會中的存量並不多，與社會需求相比是極其稀缺的。所以，要求高價為客戶提供享受這些知識的機會是合理的。這壹點在麥肯錫公司可以看得很清楚。麥肯錫公司經常幫助客戶在地區和國際範圍內拓展業務。為了論證擴張計劃的可行性，麥肯錫邀請了壹流的專家學者。這些人主要包括:經驗豐富的生產線開發專家；對相關行業的歷史、現狀、發展趨勢非常熟悉的有遠見的資深人士；對不斷擴大的文化、習俗和價值觀有深刻理解的人和作家；熟悉當地法律法規的律師；和世界級的區域經濟學家。有了這些人的深思熟慮和周密論證，顯然擴大計劃的風險已經大大降低了。當然，他們的要價還不錯。比如1997，麥肯錫顧問平均每天收費200美元，而安德森公司的相關數據是600美元。美國最先進的癌癥研究和治療中心M.S.K .的投入產出模式也類似。
這兩種模式為客戶創造了不同的價值。編碼管理模式旨在節省客戶收集知識的時間，降低客戶享受知識的成本。當今社會，知識的種類浩如煙海，存量巨大，更新速度快，消費者和廠商要收集學習所需的知識是不可想象的。知識編碼由於規模大、技術先進，具有明顯的比較優勢，大大節省了采集時間，降低了采集成本。比如安陽公司的合作企業要建立企業資源計劃系統，壹般不會獨立做，而是尋求安陽的幫助，因為安陽經常幫助其他企業建立這樣的系統，有這方面的經驗和教訓，熟悉這個系統的成本和收益。在安陽的幫助下，公司在6個月內建立了這樣的系統，比通常情況節省了近1年，非常成功。也很明顯，Axe降低了客戶享受知識的成本。試想壹下，如果沒有這樣的服務，客戶就得去醫院。他不僅要支付交通費，更重要的是，他還可能為此付出高昂的機會成本——他可以利用這段時間工作或放松。如果說編碼管理模式是從成本角度為客戶創造價值，那麽個性化管理模式主要是從效用角度實現這壹目標。壹些客戶，如M. S.K癌癥中心的患者和麥肯錫公司的合作企業，經常需要使用內容復雜、跨學科的最新知識。但是，壹方面，擁有這方面知識的人壹般很少，如果由個人雇傭而不是依靠組織，會大大增加成本，不現實；另壹方面，由於信息不對稱，他們不知道那些人真的擁有這些知識，這可能導致逆向選擇，他們也不知道這些“知識壟斷者”是否會完全正確地使用相關知識，這可能導致道德風險。此外，還有壹種可能是客戶根本不知道自己需要什麽知識服務。例如，壹個癌癥患者可能不知道基礎學科的新突破對他的治療意味著什麽。這些方面是個性化知識管理模式的主要方向、核心內容和優勢，為這些客戶提供了享受社會稀缺知識的機會。此外，壹些客戶希望他們購買的產品使用與其他產品不同的知識來滿足他們的個性化要求，個性化管理模式在這方面也具有明顯的優勢。
第三，如何選擇知識管理模式
選擇正確的知識管理模式，管理者應該非常清楚為什麽客戶要購買自己公司的產品和服務，而不是其他公司的產品和服務。他也應該非常清楚我們的知識為客戶創造了什麽價值，客戶對我們公司有什麽期待等等。對這些基本問題含糊其辭，是無法做出正確選擇的。假設經理非常清楚公司的基本競爭戰略，但他還必須回答以下問題。
第壹，我們公司主要靠顯性知識還是隱性知識？外部知識是指能夠以系統化的方式無失真地編碼、存儲和傳達的正式和標準化的知識。比如安陽公司的檔案數據庫，Axe公司的門診決策集成系統，戴爾公司的知識管理系統中的知識。如果壹個公司主要依靠這樣的知識來提供產品和服務，就應該采用編碼知識管理模式。隱性知識是指高度個性化，難以用程式化的方式交流，難以用間接的方式享受的知識。上面提到的麥肯錫公司和M.S.K癌癥中心的專家學者的知識就是這種知識。如果壹個公司主要依靠這樣的知識來提供產品和服務，就應該采用個性化的知識管理模式。
第二，我們公司提供的是標準化還是個性化的產品和服務？標準化的產品變化不大，使用的知識內容是壹樣的。這類產品的大規模生產意味著知識的再利用，應該對知識進行編碼和存儲。相反，個性化的產品需要個性化的知識管理模型。
第三，我們公司提供的是成熟產品還是創新產品？產品的成熟意味著知識成分和這些知識的結構趨於清晰和穩定，這使得編碼成為可能；創新產品往往是壹個人的不同知識相互交融的結果，或者是不同知識的人相互交流的結果。個性化的管理模式為這種融合和交流提供了機會。因此，上述兩種產品應分別對應編碼管理模式和個性化管理模式。
正確回答這些問題，基本上可以在知識管理模式上做出明智的選擇。但在實踐中也要註意以下幾點:第壹，公司不應該兩種管理模式並重，應該要麽以編碼模式為主，個性化模式為輔；還是以個性化模式為主，編碼模式為輔。如果兩者同等重要，既不能像編碼模式那樣降低客戶的知識享受成本，也不能像個性化模式那樣為客戶提供艱深復雜的知識。例(4)中的CSC指數咨詢公司違反了這壹原則。在咨詢行業利潤從1994-1996平均每年增長20%的背景下，其收入從2億美元下降到150萬美元，最後因為業績下滑不得不並入其他公司。但在實際操作中，我們不能完全依賴壹種模式。伯恩公司被這種極端做法所困擾。他們曾經通過編碼來管理所有的知識，但是在業務過程中，公司工作人員發現他們迫切需要了解壹些知識的成因和內在邏輯，卻無法接觸到這些知識的來源。其他完全依賴於個性化模型的公司發現，他們的資深專家學者經常被要求回答壹些非常基礎的問題，但這些問題相關的知識可以完全編碼。Hanson和Royali的研究表明，壹次模和二次模的比例為80: 20，比較合理。
第二，如果壹個公司的不同部門使用不同的知識，提供不同的產品和服務，擁有不同的人力資源，就應該分別采用相應的知識管理模式。再次，如果公司的隱性知識逐漸變成顯性知識，要及時轉變為編碼管理。