簡介:什麽是數字化轉型？
數字化管理的底層邏輯從未改變，那就是促進企業的持續有效成長；提高效率，降低成本，建立長期競爭優勢。
數字企業是具有四個關鍵特征的企業:連接、在線、* *享受和智能。
華為管理層改革的背後，是典型的數字化轉型項目。
華為的數字化轉型模式:鉆石模式。鉆石模型的初衷:用規則的確定性處理結果的不確定性。
數字化轉型的目的不是數字化本身，而是企業本身的經營策略和卓越運營。
企業數字化轉型的成功與否，應該以企業內部應用了多少新技術來衡量，而應該以數字化給企業和管理帶來了多少價值來衡量。
討論數字化轉型的目的不是引入新的技術和系統，而是探討如何建立基於數字化技術的企業管理模式。討論的重點是技術背後的方法和實踐中的經驗教訓，本質是管理制度的建設。
數字化轉型之道:戰略力+數字化領導力+創新力
戰略力、數字化領導力和變革力是數字化轉型成功的最關鍵因素，也是華為管理轉型和數字化轉型過程中的核心理念和管理方法，更是企業數字化轉型之道。
數字化轉型之路可以總結為:有正確的方向和定位(戰略力)；與企業領導者擁抱時代的新領導力(數字領導力)；隨著變革管理機制的有效運行(變革力量)，企業掌握了數字化轉型的基本規律。
數字化轉型技術:過程驅動+數字驅動+智能驅動。
所謂價值鏈重構，就是從數據中分析、計算、重構、指導生產。只有把數字化轉型提升到企業的核心戰略，數字化轉型才有用。
第壹章？戰略實力
真正的數字化轉型是業務價值鏈的全面數字化，必須回歸企業管理的基礎；商業全面數字化的目標是全面實現以客戶為中心的管理變革和企業的長期有效增長。
企業必須把握核心業務當前和未來的客戶關鍵需求，圍繞業務收入增長、運營效率提升、客戶體驗優化進行系統化的業務重塑和全價值鏈重塑。
數字化轉型必須堅持長遠原則，數字化轉型策略是長焦距望遠鏡。
華為的管理變革本質上是基於數字化業務的重塑，這不僅是管理變革、業務轉型，更是數字化轉型。華為數字化轉型的本質是將企業管理的所有流程系統根植於數字化平臺，也需要長期堅持主義。
華為的數字化轉型需要堅持長期主義，主要體現在五個特點:
1.數字化轉型是壹個不可逆轉的旅程。
2.數字化轉型需要持續投入。
3.數字化轉型需要系統的思維和方法。
4.數字化轉型是基於商業價值的投資行為。
5.數字化轉型需要建立組織能力來支持其長期轉型。
數字化轉型的難度不取決於企業的大小，所以取決於企業的管理層是否達到了數字化轉型的* * *知識。沒有* * *知識，就沒有執行力。
數字化轉型戰略有三個要點:
1，* *理解數字化轉型的緊迫性和本質
加快企業管理進化，成為數字化企業，在這個時代已經不是壹個可選項，而是必須。
數字化轉型的本質是技術賦能的商業變革和價值鏈創新，而不是技術本身。
數字化轉型要從整體數字化規劃入手，以流程域為維度，將速效與系統拉通相結合，不斷提升管理和數字化落地。
2.對數字化轉型中“三個行動問題”的理解
(1)客觀評價他們現有的數字水平，搞清楚我是誰。
②了解數字化在這個行業的發展，了解數字化從何而來。
③統壹數字化轉型的願景和戰略目標，知道數字化的道路上該往哪裏走？
3.對數字化轉型的艱巨性、長期性和復雜性的認識。
只有充分討論轉型的持久戰思維、變革意識的培養、數字化變革的配套管理框架，並達成共識，才能采取壹致的行動，達到預期的效果。
華為變革項目組最重要的任務之壹就是讓高級管理層充分參與。領導層的高度認可，讓華為實現了:第壹次系統接觸架構思維；互聯網技術第壹次融入到架構中；首次成立了IT戰略規劃部，提出了業務戰略與數字化戰略銜接的機制。IBM管理第壹次被用作基準。
第二章？數字領導
數字化領導力包括明道、因勢利導、卓越技能和培養人才等壹般領導力要素，還包括持續變革的主動性、數字化技術的敏銳性和數字化轉型的行動力。
數字化和信息化最大的區別在於，數字化服務於商業價值鏈的重塑和管理變革。數字化轉型是業務和數字化的融合，是業務和技術的雙輪驅動。企業高管自然需要轉身，成為具有數字化領導力的領導者，並在數字化轉型中發揮更大的領導作用和投入。
企業要盡量培養既懂業務又懂數字化的混合型高級管理人員。數字語境包括相關的語言邏輯，包括過程元素、變化元素、架構元素、數據元素、質量元素和互聯網元素。
管理者要致力於數字化轉型，在實踐中完成自身的數字化意識和能力，逐步從單純的業務管理者轉變為數字化領導的混合型管理者。
培養管理者數字化領導力的方式主要是“以訓代訓”的模式:壹是學習、學習、再學習，二是實踐、實踐、再實踐。
數字化轉型對企業領導者的挑戰在於:企業領導者對數字化缺乏思考和認知，對數字化應用缺乏敏感性，對數字化解決方案的實施缺乏信心。
在華為，顧問和華為人的關系不是疑神疑鬼的甲乙關系，顧問是帶來變革方案和數字化思維的老師。業務主管盡可能真實地將這些優秀的管理流程和數字化解決方案構建到華為的管理體系中，先剛性地學習管理流程，然後固化到數字化平臺中。
華為聘請顧問培養領導力的經驗，有以下三點值得借鑒:
1，高層投資
2、零心態
3.毅力
在數字化轉型的過程中，只要保持足夠的好奇心和數字敏感度，保持開放的心態，善用外部專業技術和商業顧問，企業管理的數字化領導力是可以培養的。
基於IT組織的數字化組織已經成為企業競爭和發展的關鍵能力。企業家意識到，有必要花時間來重建和授權這個組織。
數字化轉型是企業未來成功的核心戰略，也是企業應該長期堅持的目標。追求公司業務的持續增長是數字組織存在的唯壹理由。
華為要實現流程和IT管理部門“服務業務”的目標，不僅要加強縱向壹體化專業技術能力平臺(warp)的建設，還要加強橫向壹體化業務領域綜合解決方案能力(weft)的建設。
數字化組織能力是數字化領導中的關鍵能力，是數字化轉型的主要支撐。
數字化組織重建的兩個關鍵問題:
1.數字組織是集中的還是分散的？
數字化需要統壹規劃，統壹組織行動，約束力強，才能實現預期的數字化轉型。
數字化轉型階段的關鍵資源要打個洞。
數字組織的集權和分權是有階段的。
2.論過程與信息技術的整合
流程承載業務流，IT承載信息流，兩者相互依存。
流程是公司管理的基石，它可以固化流程，從而提高流程的運行效率。
華為組織設計的理念是多部門制，數字化組織也是按照多部門制來設計的。基於高質量的管理理念，華為將質量、流程、IT和變革整合在壹起，形成壹個大的壹級部門，即質量流程和IT管理部。
數字領導和質量文化是壹枚硬幣的兩面。通過以下三個方面創建強大的數字文化:
1，自我批判的危機感
自我批評是華為最重要的核心價值觀之壹，華為將自我批評視為拯救公司最重要的法寶。
2，開放，妥協，灰色變化感。
良好的變革意識是確保順利實現數字化轉型的壹個極其重要的因素。開放、妥協和灰色是華為文化和認證非管理哲學的精髓。
3.尊重過程，尊重數據的管理意識。
(1)形成基於流程管理、流程授權、流程資源分配的管理模式。
(2)形成尊重、重視和使用數據的數字文化。
第三章轉型動力
數字化轉型是壹個復雜的管理變革項目。從戰略規劃到實施，關鍵不是數字化，不是轉型。
任何轉型和變革都會給組織、幹部和員工帶來不適應性和不確定性，導致工作效率下降。變革管理的核心就是將這種負面影響降到最低，盡可能減少轉型和變革的阻力，提高變革的準備度和接受度，促進變革的整體成功。
在轉型變革的過程中，往往被忽視的是與人的思維、文化、習慣、興趣相關的變革管理。要進行大規模的變革，亟待解決的核心問題是改變人們的行為。
要改變人們的行為，激發他們的認同感是關鍵。
當變革和轉型成為常態和決定性的量化，企業最需要的是領導者舊有思維模式和行為模式的改變。
華為變革指導委員會需要更名為變革指導委員會的原因；
1，壹定要強調以客戶為中心，強調變革的目的要針對客戶需求。
2.委員會不是壹個聽報告的組織，也不是壹個橡皮圖章。它應該將變革視為壹種投資。
3.變革的需求不能掌握在基層員工手中。要用全局的眼光看待變革，要有全局的眼光領導變革的幹部。
華為管理改革的核心邏輯:管理改革要以客戶為中心，從客戶到客戶，流程要從壹線往回梳理。
企業在推進數字化轉型時，不僅要做好業務計劃、技術方案等硬輸出，還要重視轉型過程中與人相關的變革管理等軟輸出。只有軟硬兩手抓，變革才能真正落到實處。
華為“七反對”改革原則；
1.堅決反對完美主義是華為成功管理改革和數字化轉型的基本原則。
2.堅決反對繁瑣的哲學。
3.堅決反對盲目創新。
4.堅決反對沒有整體效益提升的局部優化。
5.堅決反對沒有全局觀的幹部領導的變革。
6.堅決反對沒有業務經驗的人參與變革。
7.堅決反對審判未經充分論證的流程。
華為人達成了壹個內部認識，企業是壹個盈利性組織，企業的經營活動都應該走向商業成功，從而達到成本和質量的平衡。華為不要純科學家，要工程商人。
管理變革和數字化轉型是長期的、無止境的任務，不是壹蹴而就的。必須抓住主要矛盾，註重及時、準確、低成本投放和可持續運營。
華為是壹家改變常態運營的公司，但華為在管理變革中始終堅持從實用目的出發，實現適用目標，在變革中堅持不走極端。
只有當妳不忘自己的主動性，學會寬容並保持開放，它才能在正確的道路上走得更穩更遠。
企業結構治理的五要素；
1.樹立架構的思維，把架構作為打通業務和IT的重要抓手，實現從戰略到實施。
數字化轉型要有企業架構思維。企業架構清晰地呈現了業務、數據和IT系統之間的映射關系，並通過標準規範和架構評審等控制措施指導數字化項目的實施。
2、以標準化建設為基礎，化繁為簡，以標準化為架構管理的起點。
架構是由組件組成的。真正起作用的是定義和標準化這些組件，使它們相互作用，相互支持，形成壹個強大的整體。
3.管理好集成是實現架構規劃目標的主要切入點。
整合原則是核心原則。要把流程集成、應用集成、數據集成、業務場景集成作為架構落地的主要切入點，建立集成管理機制，統壹做集成服務。
4.運行企業架構專家委員會和架構評審機制是架構壹致性遵循的組織保證。
5、制定建築施工的原則和標準，明確數字化施工的界限和約束。
任何改變的關鍵不在於開工，不在於討論，不在於設計，不在於實施，而在於項目能否落地，能否真正發揮實際作用。