錯了，每個企業都有相同的行業，相同的規模，相同的IT應用階段。普適模型還是有壹些參考規律的，但其實是真的。
行業治理結構IT治理體現在IT戰略層面。問題的焦點是什麽？IT管理層的職責和權利是什麽？我想是本地集團企業和元企業的CIO問的。
這個話題尤其需要認真對待。
部分企業治理結構相對完善，管理規範，普遍實行跨公司的矩陣式職能管理結構——地區總部企業享有各種戰略業務訂單。
SBU職能管理部提供與行政辦公條件相關的服務。我認為企業票據或相關業務的組織架構有利於企業職能管理的專業化。
目前，地方集團企業或元企業實行總裁/管理副總裁+IT總監/IT部門總經理的模式，跨企業總部履行類似的CIO職責。
由於公司治理結構管理的規範化，原來不相關的、跨行業的業務完全采用內部服務職能管理結構進行溝通和協調。
管理成本影響著企業決策、戰略實施和經營管理的效率。我認為企業需要根據IT應用階段調整IT組織架構。
首席信息官對漢迪聯邦組織管理思想的借鑒
我認為企業的IT基礎建設處於信息化初級階段，ERP等套件應用系統處於建設階段，IT組織處於催收管理階段，總部處於催收階段。
原有的IT資源、軟硬件資源的主導權可以得到充分的享受和有效的利用，可以逐步培養自我的IT團隊，傳承系統實施的知識和經驗。
應用有限或IT投入充足的企業項目，負責管理主線總部直接投入，協調()公司IT項目建設降低上報層級協調難度。
為提高IT項目建設效率，部分企業在信息化建設初期沒有設立獨立的IT部門，IT人員隸屬於辦公廳、企管辦或財務部或由副總裁級別領導。
實際上與企業信息化起步階段有關，其合理性更符合企業的整體戰略。
企業信息化建設完成後，秤系統建設進入深化應用、持續改進和優化階段，情況發生了變化。總部的IT部門已經帶頭了。
管理IT事務，資源與需求矛盾嚴重，溝通協調困難等。()公司壹定會承擔IT建設和運營。
打斷各種需求，控制總部it資源銷售，創造總部IT資源，擴大總部IT資源規模，使得總部很難照顧到總部IT部門的運營。
很難忽視或意識到IT戰略、審計等重要職責，但很難兼顧深遠發展、IT趨勢研究、統籌協調等宏觀問題。我認為CIO階段CIO的主要工作方案。
解決如何高效利用IT資源、總部與()公司之間如何進行IT投資、如何提高運營管理效率、總部與()公司之間如何劃分IT職責等壹系列問題。
最近和幾位行業專家CIO進行了深入交流，分析了壹些問題。我同意本地化集團企業或元企業的IT組織的三個層次
壹級實行聯邦制+電力系統比較模式模式。具體來說，總部IT部門實施Handiti聯邦主義，協助CIO專註於集團IT戰略的制定和實施。
監督；()公司IT部門實行所有制，負責總公司IT戰略的具體實施和企業IT的管理；Sun的IT部門負責()公司的IT運營和維護。
IT部門接受企業的直接領導和管理，接受同級IT部門的業務指導和協調管理。
某酒店集團采用IT組織模式:IT運營歸各酒店所有，主要配備在集團總部定期培訓的IT運維人員；IT人員由集團指派。
接受總部IT部門績效考核的IT人員，按照總部規定的招聘要求招聘。酒店的IT規劃和全集團統壹部署項目的實施屬於集團總部。
負責管理酒店集團的數據布局，以匹配其IT管理和控制模式。
討論印證了《三國演義》中的那句話——企業要長期開會。IT組織應該適應需求並利用趨勢。