鏡頭時間:2001 7月16
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7月3日，壹場簡單緊湊的“中間件研討會”成為上海軟件業近年來最正式的“中間件動員大會”。“妳問我要去哪裏，我指著大海的方向。”主辦方上海計算機開放系統協會的方向是中間件。
“動員大會”
朱三元也直言中間件是壹把雙刃劍。如果軟件企業本身缺乏行業經驗、深厚的業務知識和市場意識，開發出來的中間件產品可能會失敗。但是，如果軟件公司還滿足於做壹個又壹個項目，那就永遠長不大。他認為，最適合國內軟件企業成長的方式是在市場中尋找需求，形成企業在某個行業領域的獨特觀點，然後有意識地將這種大眾化的專業需求提煉為中間件。
這樣，當用戶想快速看到產品時，企業只需要開發少量內容就可以滿足他們的要求。“這是錢的積累，企業要算算賬。”朱三元透露，北京也有專家在大力奔走呼籲。
寡頭在王子競爭中的缺席
東亞銀行、甲骨文和花藤是這場“中間件研討會”中獨壹無二的“三駕馬車”。
BEA在1997被惠普拖到中國。當時IBM很早就在中國金融行業推出中間件產品。在與IBM的競爭中，惠普深刻認識到只有“硬件+中間件+數據庫”才能與IBM的整個產品線抗衡。經過幾年的發展，東亞銀行華東及華中區總經理楊勇告訴記者，東亞銀行的中間件產品已經在國內電信行業得到廣泛應用，企業和政府也開始大量采用。上海交通卡、社保卡、寶鋼、東方航空都采用了BEA Intermediate。
對於國內軟件企業有意搶占中間件市場，楊勇表示:“從某種意義上說，我們尊重和欽佩中國軟件企業。”但他不認為國內的軟件公司壹定要花精力去補這個課程。因為壹旦涉足中間件領域，企業定位就會跳到系統軟件上，系統軟件開發有很多很高很嚴格的標準。壹是資金投入大，回報周期長；第二，中間件技術需要獲取大量核心底層技術數據。中間件不僅僅是壹個獨立的產品，還要和很多操作系統、數據庫等開發工具進行深度的溝通和協作，這在國內目前很難做到。
編輯點評:工作細致
雖然目前國內中間件市場普遍被國外軟件占據，國內開發的中間件也遜色不少，但整體中間件市場並未飽和，業界預測由於應用領域的需求不斷更新，很難在短時間內形成少數軟件公司壟斷市場的局面。
楊勇認為，這是國內軟件企業的強項。壹是國內軟件開發者素質高；其次，國內的應用市場有獨特的國情，並不是所有的國外軟件都能適用；第三，國產軟件開發綜合成本低。在楊勇看來，這三個優勢擁有無限的金錢。不僅可以在特定領域與國外競爭對手壹較高下，國產軟件產品還可以遠遊海外，在海外市場掙錢。
甲骨文公司上海辦事處技術顧問總監許儀認為，國內軟件企業面臨的機遇大於挑戰。
核心提示
朱三元毫不掩飾地把中間件比作壹把雙刃劍。如果軟件公司缺乏行業經驗、深厚的業務知識和市場意識，開發出來的中間件產品可能會失敗。
如果壹個軟件企業還滿足於壹個項目，那它永遠成長不起來。
改革開放以來，我國企業信息化和ERP應用已經走過了20年的風雨歷程。在這期間，無數的企業和廠商都在苦苦探索如何走企業信息化和ERP之路。就像有中國特色的社會主義市場經濟壹樣，中國的企業信息化和ERP之路也必須有中國特色！
壹、ERP在中國20年歷程概述
二十年在歷史上只是壹瞬間，但卻是中國企業ERP發展的壹大步。
早在八六年前，國內大部分企業還不知道什麽是MRPⅱⅱ，什麽是ERP，那是壹個概念引入的階段。大約從1985年到1990年，許多管理專家和學者，包括中國的企業家，開始研究國際先進的管理模式是什麽樣的，如何幫助中國企業提高管理競爭力。在這期間，誕生了壹些ERP應用的試點企業。從1990年到1999年，越來越多的企業實施了ERP。在此期間，世界知名ERP廠商湧入中國市場，更多的企業嘗試或購買ERP產品。然而，有權威報告稱，中國企業ERP的成功率不到30%，這顯然對中國的企業造成了很大的打擊，以至於許多企業仍然不敢推出ERP應用。
為什麽中國企業ERP應用的成功率這麽低？是企業的問題還是廠家的問題？的確，有少數中國廠商不顧中國企業現狀，完全照搬國外ERP軟件，有的廠商幹脆把國外軟件嫁接到中國產品上，更多的國外廠商只是翻譯軟件界面和語句。少數廠商這種不切實際、不科學的做法確實給ERP應用的成功率帶來了較大的風險。但在1999年，全國各地的專家學者、政府、企業、廠商展開了壹場大辯論，最後得出了壹個結論:國內大部分廠商的ERP產品本身的管理思路並沒有錯，他們的軟件也很科學。主要問題在於選擇和實施的策略和方法。
總結中國企業ERP應用的探索之路，可以清晰地概括為三條主要途徑，即追求國外軟件、自主研發、選擇國產軟件。通過系統的回顧、分析和總結，我們可以感受到中國企業探索以ERP應用為核心的信息化建設的艱辛嘗試和發展脈絡。
第二，追求國外軟件
ERP軟件起源於國外發展起來的壹套先進的管理理論。
由於起步較晚，不可否認國產軟件在管理思路、行業特點、實施經驗等方面與國外產品相比有較大差距。20年前，我國企業信息化的先行者本著“學習”的思路，引進了國外的軟件，主要是MRP和MRP ⅱ。坦白說，國外軟件的設計思路並不優秀，理論基礎也不前沿，但實現往往以失敗告終。中國企業70%以上的ERP應用失敗率主要由這壹部分構成，大部分失敗因素如下:
管理思想的差異。王登峰教授在《中國人與西方人的人格構成差異》壹書中指出，西方人的人格特征主要是外向性、正義性和創造性，人際關系的親密和疏遠幾乎不能影響工作中的支配和服從；而中國的人往往是根據關系的親疏遠近來決定壹項工作做不做，做得好不好，這是典型的缺失型管理閉環。最新的行為管理科學理論也指出，國外精密、機械、復雜的管理模式往往難以適合中國的企業，而“以人為本”的管理思想決定了符合中國企業管理模式的ERP產品應該具有簡單、靈活、流程清晰的特點。
函數的復雜性增加了實現的難度。“法拉利不錯，但不適合在中國上路！”事實上，由於中國市場僅占全球市場的壹小部分，幾乎沒有外國ERP廠商將核心R&D部門設在中國，因此出於戰略考慮和成本因素，外國廠商很難為中國企業量身定制壹套符合實際需求的ERP產品。來自中國的企業實際需求很少得到正面回答，用戶不得不長期在“引進國外先進管理理念”的美好追求下遭受歧視性待遇，過著掩耳盜鈴的生活。
價格和服務需要人性化。由於國外廠商的全球化戰略，在中國的服務能力先天不足，壹是服務網點少，二是服務人員少。軟件和服務的收費也是國外廠商與中國企業頻繁爭執的焦點，不僅因為其高昂的收費標準嚴重脫離中國國情，而且因為軟件的復雜性，企業勢必終身死在它上面，在長期看不到效益的情況下，每年還要承擔高額的服務費，長此以往必將讓中國企業苦不堪言。
寧波富達電器股份有限公司是中國上市公司，也是中國最大的吸塵器制造商。它曾經買過壹套國外的產品，過了幾年成功了，很幸運。然而，申請非常困難，而且每年的服務費太高。最後決定換成金蝶，因為企業的目標是讓管理更簡單，金蝶更符合其實際。有了K/3ERP，管理效率更高，物流、資金流和報表速度更快。此外，中國最著名的家電制造商之壹的BBK嘗試采用國外的管理模式，然後回到選擇金蝶K/3ERP的企業。珠海立誌洋行老板幽默地說:我們把SAP的法拉利換成了金蝶的捷達，因為金蝶和國外的大產品、復雜豪華的系統比起來，就像捷達。他們說捷達在中國的企業中比較好跑，因為操作簡單，成本低，法拉利在中國的道路上很難發揮應有的作用。
這是第壹條路:追求國外軟件。但我們知道的是，失敗的教訓遠不止成功的喜悅。我們認為，國外的產品更適合管理復雜、管理規範、具有國際化特色、信息化基礎紮實的大型和超大型企業，而中國的中小企業，捷達更適合妳。
第三，自主研發
浙江海天機械有限公司是中國最大的大中型註塑機生產基地，產品在市場上處於絕對壟斷地位。海天機械在多年的信息化探索道路上，先是面臨全面引進國外軟件的失敗，後又在自主研發的努力中再次擱淺。但是，信息化必須進行。經過企業領導反復的痛苦選擇，金蝶的K/3 ERP最終被選為企業信息化的基石，並取得了意想不到的、前所未有的成功。作為浙江省唯壹壹個國家863/CIMS計劃采用成熟商業軟件代替項目開發的案例，該項目最終在激烈的競爭中，通過專家驗收評審，獲得了82.7的最高分。尤其難能可貴的是，企業通過學習和應用K/3ERP所蘊含的多種先進的數字化管理思想、流程和方法，探索並構建了超越世界壹流水平、具有個性化特色的“數字化神經管理系統”。
過去，海天機械很有天賦，因為它擁有壹支不亞於國內中型軟件企業的it人才隊伍，並從選擇國外軟件的失敗中獲得了豐富的ERP應用經驗，所以決定開發完全適合企業自身需求的ERP系統。因為自研帶來的弊端，最終走上了選擇商業軟件產品的道路。
這也直接證明了第二條路:自力更生，自主研發。
在我國MRP和MRPⅱ發展的初期，很多大型和超大型企業獨立發展，取得了很大的成績，也推動了企業信息化的快速發展。但隨著我國企業信息化市場的成熟，商業軟件的發展速度可謂迅猛，ERP產品的復雜性決定了這是壹個寡頭壟斷的市場。
隨著企業的不斷發展和擴大，其管理的復雜性和信息需求的多樣性與過去不可同日而語。對於ERP這種超級復雜的系統來說，自主研發會給瞬息萬變的市場經濟變化和市場競爭需求帶來升級慢、成本高、不適應等嚴重後果。來自大型專業公司的先進商業軟件具有技術領先、功能全面、總擁有成本低、管理模式完整、行業特色豐富等諸多優勢，必將成為企業ERP應用的首選。
任何事物都有兩面性，在特定情況下都有優勢。然而，面對ERP應用領域，自主研發之路經過20年的發展已經走到了盡頭。從整體市場趨勢來看，這種傾向已經非常明顯地顯露出來。
第四，選擇國產軟件
國產ERP軟件是伴隨著20世紀90年代中國企業信息化的快速發展而迅速成長起來的壹支中堅力量。
國內ERP廠商大致可以分為三類:
首先，傳統的ERP廠商，如凱斯、利馬和祁鳴，大多誕生於學院或研究機構，不太重視市場運作。金蝶對凱斯的並購和利馬的裂變宣告了這類老牌ERP廠商的衰落。簡單的模式國外產品，缺乏商業設計，忽視市場和資本運作是其失敗的主要原因。
另壹類是以金蝶、用友為代表的財務軟件廠商。得益於財務軟件市場的巨大成功，這類廠商壹進入ERP市場就取得了令人矚目的成績。先進的技術，龐大的財務軟件用戶群，眼花繚亂的市場和資本運作，善於借鑒國外軟件產品，都是推動其成功的關鍵因素。這樣的廠商必將成為中國ERP市場的主流和主導廠商。
還有壹類以神州數碼為代表，是國內IT行業的壹些領先廠商。由於ERP市場的巨大前景，他們通過資本運作、收購或合資成立了自己的ERP軟件公司。因為他們的貴族家庭背景，他們的未來也相當有前途。
國產軟件的應用效益更符合中國國情。我們很多人在盲目追求國外廠商的同時，往往嚴重忽略了國外產品的成功也是伴隨著國外企業壹步步發展起來的。我國企業信息化建設仍處於初級發展階段。這壹階段的明顯特點是:企業與廠商相互依賴，企業分步實施信息化應用，大大降低了風險，提高了成功率，分階段、有重點地推進企業管理進步；通過大量企業的實際應用，廠商不斷改進產品，廣泛傳播成功經驗和行業知識，促進產品成熟，反過來促進企業進步。
國產軟件的價格和服務費更合理。遍布全國的服務體系、穩定持續的運營和快速的發展保證了ERP應用的長遠規劃。這種像蜘蛛網壹樣的“服務神經系統”是國內廠商區別於國外廠商的主要優勢之壹。
選擇國產軟件更符合跨越式發展的規律。“信息化帶動工業化”。加入WTO後，中國企業要想趕上國際先進水平，不可能壹步壹步地進行信息化建設。實現跨越式發展是提升其管理競爭力的最佳選擇。
跨越式發展的決定性因素是信息技術和管理，這是最活躍的因素。我國企業的現狀決定了企業不可能壹步到位，也不可能因循守舊。他們要選擇符合自身情況的國產軟件，做好整體和長遠規劃，遵循企業信息化建設從基礎管理到ERP再到電子商務、協同商務的科學規律。在基礎信息化和ERP階段，可以考慮和應用壹些符合實際需求的先進系統和運營模式，如CRM、電子商務等，最終過渡到整體信息化或CMIS。這是跨越式發展的基本原則。
中國四聯集團是國務院支持的53家重點企業之壹，是中國最大的自動化儀表生產基地。從財務軟件開始，應用逐步覆蓋成本核算、采購、銷售、倉儲、集團結算中心等。從2000年到2002年的兩年多時間裏，他們壹步步發展起來。最終，全集團共有23家企業，270個站點由K/3ERP系統管理。我們來看看它的成績:通過系統實施前後的對比，發現采購成本比2000年下降了2個百分點，庫存資金也減少了，加速了整個資金周轉；隨著銷售收入的增加，集團的應收賬款也減少了2000多萬元，資金效率大大提高，僅利息就節省了500多萬元；在整個系統的實施過程中，他們采用了預算管理和財務控制，使整個集團的財務費用降低了8個百分點。
許多企業，包括銀河證券、中國建設銀行、德龍集團、SAIC、壹汽集團等。，在競爭環境的壓力下選擇了與金蝶這樣的國內軟件廠商緊密合作，探索如何將企業信息化壹步步推向高潮。
總之，中國企業的ERP之路應該是“學習、繼承、探索、創新”。這是壹條在實踐中經過全面檢驗、不斷總結的經驗。是完全符合方法論的理論指導，繼承了方法論中“模仿、懷疑、否定、創新”的經典模式。這是20多年後來自政府、學術界和創新的培訓。
五、金蝶K/3ERP成功的秘密
作為國內知名的企業信息化解決方案供應商，金蝶ERP遵循哪些規律取得成功，有哪些值得學習和借鑒的地方？
目前在國內ERP系統中，金蝶K/3ERP的品牌覆蓋率已經位居全國第壹，這充分說明金蝶K/3ERP是國內用戶數量最多的軟件品牌，這是壹個了不起的成績，但為了這個榮譽，金蝶經歷了幾年“學習、傳承、探索、創新”的艱難過程。
(壹)秘訣之壹:仔細研究中國企業的具體需求。
借鑒國外ERP軟件思路，仔細研究國內企業。1996年金蝶在財務軟件領域取得空前成功後，1997年開始規劃開發MRPⅱII和ERP產品。當時的金蝶已經抄襲了國外軟件的壹些東西，甚至是簡單的嫁接，就像現在壹些著名的軟件廠商壹樣。經過兩年VMRP產品研發失敗的慘痛教訓，最終選擇了壹條科學務實的道路，將西方先進的管理理念與國內企業現狀緊密結合，並融入到產品設計中。
金蝶信任客戶，尊重企業的管理現實，而不是對客戶指手畫腳，盲目讓客戶去適應產品。TCL有句名言“速度沖擊規模”。幾年前，TCL還只是壹個幾十億流動資金的企業。如何才能打敗長虹這個6543.8多億流動資金的藍籌企業，與之競爭？管理專家總結了壹句話“速度影響規模”，也就是說，要讓企業的資金周轉速度足夠快，如果企業的資金周轉速度能快十倍，10億乘以10就是100億，這樣才能和長虹競爭。因此，TCL在規劃和建設其企業信息系統時，提出了壹個非常明確的目標，即“速度影響規模”，如何建立壹個以配送為核心的企業競爭力，讓集團總部第壹時間了解後面的物流情況，輔助高層決策。
在與金蝶的幾年合作中，TCL從黑家電行業的第11到第5再到第2，2001終於登上了中國黑家電行業的寶座。TCL的分銷網絡和分銷網絡信息非常暢通，以至於國內其他從事分銷、非常重視客戶渠道建設的廠商紛紛效仿TCL的經驗。比如康佳、科龍、格力、波導、明星冷櫃、祥樂等壹些超大型企業都在和金蝶合作，打造自己渠道的快速反應能力。
(2)秘訣之二:遵循長遠規劃、整體解決的科學理論。
金蝶曾經說過“ERP應該被撤下神壇”，並奉勸業界不要去揣測ERP的各種理論，也不要去抱怨中國的企業管理水平太低而不能使用ERP。重要的是將ERP視為企業信息化動態發展的階段性應用。有了這壹指導思想，將有助於中國企業從更全面、更科學的企業信息化角度規劃其信息化之旅。從長遠和全局的角度，從企業規模、應用水平、行業特點、業務範圍、軟件技術、實現方式等綜合因素來幫助企業的整體規劃。
金蝶認為國內大部分企業應該從基礎管理入手，然後建立ERP系統，幫助企業優化資源配置，第三，開展壹些企業間的合作，最後在互聯網上實現企業間的電子商務。這是金蝶壹直向企業力推的“整體解決方案”的高層理論。它以發展的、動態的眼光幫助中國企業如何運用現代管理技術和方法來提升自己在互聯網時代的管理競爭力，讓ERP真正幫助到企業。
金蝶為什麽成功？我們認為是因為金蝶在深入研究中國企業的具體問題和中國企業的關鍵問題。
(三)秘訣三:探索符合國情的ERP實施方法。
實施方法是ERP成功的最重要的決定因素之壹。國外的實施方法是大、全、精、深。什麽流程再造，企業重組都是好的，但往往是壹劑猛藥。我國企業的諸多具體問題和以人為本的管理習慣決定了ERP的實施仍然需要壹種類似中醫的方法。
金蝶現在可以為企業提供具有行業特色的整體解決方案，由壹系列應用解決方案組成，包括知識管理、財務管理、ERP、HR、價值管理、BI、CRM、SCM、應用服務器等。針對企業現狀，金蝶在實施ERP時發明了壹套被稱為“金手指”的六步實施法，建立了科學的“藍鏈”服務管理體系，為客戶提供包括預診斷、咨詢、培訓、實施等壹系列簡單高效的標準化服務流程。每個服務對應壹套流程和方法，提供很多幫助企業成功的工具。
(D)秘密4:創造價值導向的客戶。
金蝶總裁許在談到金蝶的企業文化時曾說過，“我們要創造有價值的客戶，而不是單純追求客戶數量”。金蝶壹直遵循這樣壹個原則，然後借鑒國外ERP軟件的精華，結合中國實際，在學習中探索，在探索中消化，在消化中發展，開發出中國特色的ERP軟件。
很多企業應用ERP後，如何不斷提高應用層次和水平，是廠商都在積極考慮和探索的問題。金蝶認為單個金蝶廠商沒有辦法總結所有管理思想的精髓，所以推出了“東方明珠計劃”，希望這樣壹個成功的再造計劃能夠讓更多的中國企業在信息化建設的過程中有所分享。“東方明珠計劃”的宗旨是“創造價值導向的客戶，推動中國企業信息化建設進程”，目的是與客戶分享成功，探索成功之路。通過多次、每次100優秀信息化企業代表的評選，借助“珍珠俱樂部”這樣的組織，搭建用戶與金蝶、用戶與同行業用戶、甚至個人之間的溝通橋梁。我們將繼續優化管理，與企業壹起提升管理的應用價值，建立切實可行的行業管理模式和應用方案，推動中國整體信息化水平的提升。“東方明珠計劃”和“明珠俱樂部”是金蝶“幫助客戶成功”的終極經營理念的延續，也是為推動中國企業信息化進程而做出的莊嚴承諾。
金蝶在ERP上取得成功的因素有很多，市場、資本運作等。正如上海錦江集團財務公司副總裁、金蝶華東明珠俱樂部董事長張克勤先生所說:“即使金蝶的成功有很多因素，但千言萬語可以用壹句話來概括，那就是‘幫助客戶成功’。這是他們的理念，也是我們用戶俱樂部的宗旨。金蝶已經幫助我們的很多客戶走上了成功之路。作為我們的用戶，也應該通過我們的實際行動，努力幫助金蝶成為中國乃至世界軟件行業的巨頭！”