近年來，高員工流失率壹直是困擾中國大多數企業的主要問題，尤其是壹些以制造業為主的民營企業。筆者曾就人力資源管理問題咨詢過上海某電器公司。這家公司的主導產品是低壓電器，現在沒有自主品牌，主要是給壹些國外大客戶代工。對於制造企業來說，基層員工是利潤的直接創造者。但筆者在調研中了解到，近年來基層員工離職率居高不下。有時候，月初招聘的員工到月底就所剩無幾了。最誇張的是有壹天80個員工走了，公司為此付出了慘重的代價。
那麽如何有效解決員工離職率高的問題呢？我們先來分析壹下員工離職的原因:
1，現有制度讓員工沒有歸屬感。
現代企業制度指出，要使壹個企業具有持久的生命力，成為“百年老店”，必須做到“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。中國的企業大部分是民營企業，大部分是家族式企業。家族式企業的壹個典型特征是所有權和經營權沒有合理分離，股東和董事會成員往往兼任總經理和部門經理，職業經理人占少數。
在這種背景下，職業經理人往往很難融入公司。他們往往覺得自己是外來者，是打工仔，處處受那些股東的影響和控制，潛能無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄，另謀出路。
2.現有的薪酬制度讓員工覺得不公平。
亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的收入與其他員工的收入進行比較。當他們付出的比別人多，但收入卻比別人少或相等時，他們會感到明顯的不公平。此外，他會將自己現在的收入和付出與過去的收入和付出進行比較，當現在的收入和付出的比例小於過去的收入和付出的比例時，他會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是，員工要求增加收入或者自動減少對公司的貢獻，當公司無法實現他的要求時，就會產生離職的想法。
現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指薪酬要體現崗位價值，即不同崗位的薪酬根據崗位的素質和能力要求而有所不同。如果R&D職員的基本工資和HR職員壹樣，R&D職員自然覺得明顯不公平，原因很簡單，R&D對素質和能力的要求比HR職員高。外在公平是指工資不能在同行業中處於很低的位置，否則員工會覺得明顯不公平。如果公司不采取必要的措施消除員工的不公平感，時間長了，“千裏馬”就會忍痛離開，去找新的雇主。
3.缺乏合理的激勵機制
這裏的激勵有兩種，壹種是物質激勵，壹種是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪資福利，精神激勵主要體現在口頭表揚和培訓晉升的機會。如果公司的薪酬低於行業平均水平，會在壹定程度上影響員工的積極性，從而影響員工的績效。長期來看，員工流失率會增加。人是經濟人，也是社會人和自我實現的人。如果公司壹直用外部招聘來填補空缺職位，公司現有員工會覺得自己的貢獻沒有得到公司的認可，長此以往就會出現辭職。
博思創投(北京)管理咨詢公司在咨詢浙江壹家房地產公司時，遇到了這樣壹位員工。當我們采訪他時，他表現出對公司的不滿，並說他有離開的計劃。經過深入了解，項目組終於找到了原因。他在銷售部工作。前段時間，他為公司爭取到了壹個新客戶，接到了壹個大訂單。部門經理很高興，答應給他錢，但是三個月後，他沒有信守承諾，沒有在同事面前表揚他，這讓他很不滿意。還有壹件事是，從他進公司那天起，經理就答應給他報銷日常交通費，但他到現在壹個月都沒報銷。“錢是次要的，但妳得說話算數！”該員工接著說道。
4.缺乏科學的管理制度。
隨著企業的發展，企業對科學化、規範化管理的要求越來越高，管理不科學已經成為制約我國大多數民營企業發展的瓶頸。文章開頭作者提到的上海生產低壓電器的公司就有這樣的問題。現在他們的客戶都是那些大客戶，他們的產能都是根據大客戶的需求和訂單來決定的。有壹段時間大客戶對低壓電器的需求特別大，公司必須拼命敢生產才能滿足大客戶的需求。但我們看到的是，公司即使在非常時期也壹直實行壹班制，而這種制度的直接結果就是基層員工和部分中層員工無休止的加班，有時壹天加班時間長達10小時，加班除了按照正常計件工資制度支付的工資外，沒有任何補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生不滿，紛紛離職。相比較而言，電器行業的市場領導者德力西集團試行的兩班制有效解決了這壹問題，不僅避免了員工的長期疲勞，還留住了員工。更重要的是，在不同班次的員工中引入了合理的競爭機制，有效提高了員工的工作效率。
5.缺乏必要的職業規劃。
在大多數民營企業中，都存在這樣的現象。基層員工根本沒有晉升的機會。他們永遠只能進行基本的操作，卻無法走上管理者的崗位。有些中層管理人員是公司的小股東，是根深蒂固的“元老”級人物。雖然爬上去的可能性不大，但地位不可撼動。另壹部分是職業經理人，有相當壹部分是“空降兵”。他們沒有股份，但是高層被大股東占據，所以沒有晉升的機會。
古代有句名言:“不想當將軍的士兵不是好士兵”。雖然不是每個士兵都能最終成為將軍，但沒有壹個士兵願意當壹輩子兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最後選擇離職。
當然，除了公司層面的原因，還有行業層面和員工個人層面的原因，比如行業利潤率低、員工身體狀況等，但後兩個原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。
我國企業壽命較短，平均只有6-7年，民營企業更短，平均只有2.9年。在世界排名中，華人在富豪榜中的位置遠遠高於在企業榜中的位置，因為華人的企業形態是他自己的，而不是純粹的企業形態，這也是企業難以成長的重要原因。所以創業者壹定要組織好自己的個人魅力和資源，就是要善於用兩種人，壹種是比自己強的人，壹種是不如自己的人，但是很多創業者不如自己的人，比自己強的人不敢用，這是很危險的。民營企業要想跨越式發展，不能再忽視人力資源管理。
1.員工為什麽拋棄妳？
招聘、跳槽等員工非正常流動現象在企業中普遍存在，尤其是民營企業。人員非正常流動的後果不言而喻。私企員工流失的原因其實很簡單。根據調查分析，大致有以下幾個方面:
——工作強度大，負擔太重。很多企業的工作時間分為早、中、晚，總工作時間普遍超過12小時，包括部門經理在內的中層幹部也是如此。調查顯示，大多數私營企業存在加班或勞動強度過大的問題，計件工按工作量計酬，而壹些技術和管理員工往往象征性地支付加班費或不支付。壹些企業的關鍵技術的管理人員，經常24小時開著手機，隨叫隨到。加班工資付不付，毫無疑問，員工的勞動強度遠大於普通國企事業單位。即使有壹些經濟補償，長此以往，員工也難以承受，必然會選擇離開。
——處罰重，工作壓力大。自上世紀80年代以來，民營企業壹路走來積累了很多管理經驗。而這種由企業主自己摸索出來的“土方定律”，雖然在壹定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，懲罰制度是這些私營企業管理制度的重要組成部分。懲罰涉及到工作任務的數量、質量、廠紀、損耗、行為規範等各個方面，懲罰比獎勵多得多。* * *某知名服裝廠的員工規章制度規定，技術人員必須工作滿六個月，否則不予結算。另外遲到、曠工、打架罰款200元。類似的規定寫在壹整張紙上，下面還簽著員工和車間領導的名字。
——員工覺得沒前途。員工應聘私企工作，最初的動機是為了獲得更高的薪酬，但工作穩定後，會考慮個人發展機會和未來問題。這壹點在職業經理人身上更加明顯。在私企，員工壹般都是在固定的崗位上就業，從低到高逐級上升的機會很少。如果員工發現有更能施展才華的公司，他會選擇跳槽。
——企業內部管理混亂。企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道怎麽做才能符合企業的要求。因為老板沒有明確的工作標準，員工即使努力也很難得到認可。“企業不規範”，員工哪裏有安全感？
第二，“壹手遮天”會進入“死胡同”
在中國的民營企業中，舊的權威管理模式更為流行。這種個人化、體驗式、家族化的管理，在企業創業初期也能起到有益的作用。但隨著企業的發展，這種家族式管理已經成為制約企業發展的桎梏。
有壹個故事可以很好的說明這種慣性效應。壹只小象從小就被壹根細細的麻繩拴在樹上，直到長成大象還被拴著。壹個小孩看見了，問他爸爸，為什麽大象不掙脫繩子跑掉？他的父親告訴他，因為大象小時候被這條繩子拴著，他掙了很多次都沒掙開，所以他覺得自己永遠也掙脫不了這條束縛。直到它長成了大象，還是被這麽細的繩子吊著。
相當多的私營企業家已經成為城市野蠻行為的英雄。他們勇於進行僵化的體制改革，第壹個吃螃蟹，善於運用規則，他們立刻贏得了“天下”。然而，治理世界需要另壹套“咒語”。勇氣是說“天下”的關鍵因素，治理“天下”更需要管理。所以有人總結說“第壹次創業靠膽魄”“第二次創業靠理智”。阿拉伯故事中的智者漁夫，面對擁有“無限”力量的魔鬼，用壹個玻璃瓶，成功制服了它。現在企業管理也需要壹個玻璃瓶，其實就是壹套規範的企業管理制度，或者說機制。
如果人力資源管理跟不上，民營企業的發展很容易陷入“速度陷阱”。那些倒閉的企業很多都是發展速度非常快的民營企業，比如朱三、巨人，所以關鍵是有沒有可持續發展的能力，而不是速度和如何在短期內做大。企業的成長靠人才，但員工融入是壹個漸進的過程。壹個企業是否成熟的壹個重要標誌就是企業的重要崗位是不是內部提拔，而不是招聘。要讓員工逐漸融入，企業必須壹步步發展。就像築壩壹樣，需要壹層壹層的灑，壹層壹層的夯實，才能堅固。而且民營企業在創業之初不要做“店主”，因為這種情況下，尤其是小企業，很容易失控。要加強員工對企業的忠誠度(這對企業的發展非常重要)，就必須建立良好的內控體系，形成企業的資源互補，也就是說每個崗位都是互補的，不是每個人都是不可或缺的。
3.是員工依賴老板還是老板依賴員工？
龍飛集團總裁姜維曾在《總裁的二十個錯誤》中反思，龍飛集團的錯誤之壹就是從來沒有對人才結構進行認真的戰略設計，隨意招聘人才，沒有壹套完整的選拔和培養人才的規章制度。人才結構不合理導致企業各部門發展不平衡，往往導致規劃弱，市場大；質檢薄弱，規模化生產；弱財務大銷售的不平衡發展，造成了人才部門阻礙了企業的發展。山東天大生物制藥股份有限公司董事長張說，從天大創業開始，我就決定不搞家族企業，管理層用的都是外國人，五湖四海的大學生。但大事還是我說了算，拍腦袋的還是我。幾年後覺得力不從心，“天大”壹直上不了管理層，這將是致命的。
民營企業是改革開放大潮中崛起的新生力量。很多企業在商品經濟的搏殺中奠定了創業的基礎。隨著企業的發展和規模的擴大，企業中暴露出來的問題越來越明顯。
前不久，董事長毛先生在他新出版的《經營心結》壹書中說，民營企業正在經歷壹個從傳統管理向現代管理轉變的過程，其中有碰撞、有矛盾、有交融，不能壹概而論，但最根本的是正確處理老板和員工的關系。
毛說，現在很多民營企業家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板和員工的關系”不正確。管理的對象首先是人。在以前，很簡單。農民從地裏出來，只要能掙錢，什麽苦都可以吃，什麽條件都不講。大多數民營企業家也采用傳統的管理方式，家長式領導，拍腦袋決策。他們把員工當成員工、工具、機器人，靠人統治。他們有體系，但是比較粗放。這種管理模式適用於規模小、職工文化程度低、勞動強度大、技術水平低的企業。
現在企業發展需要高層次人才，大學生多，普通工人至少是高中生，民主意識強，需求觀念變了。要實現自我價值，管理必須將民主與法治結合起來。現代管理的特點是以人為管理的核心，凡事尊重人的需要，處處調動人的積極性，以實現人的自我價值為管理的中心。同時，要把所有權和經營權分開，讓董事會和總經理各司其職。還要制定壹套完善、科學、合理、先進的管理制度和方法。
在這樣的情況下，如果老板自身素質沒有快速提升，還停留在“敢打敢拼敢沖”的時代，而員工素質提升很快，市場變化大，競爭激烈，很容易產生碰撞和矛盾。所以，現代管理是以人為本的管理，對人的管理必須強調藝術，把員工當成社會人、文化人，學會尊重員工的意願，滿足他們各個層面的需求。
那麽老板的觀念應該如何轉變呢？毛建議老板必須從“員工依靠老板”的觀念轉變為“老板依靠員工”。沒有員工就沒有老板，我們應該從心底裏想清楚這壹點。樹立“以人為本”的管理思想，如何調動人的積極性，把實現人的自我價值作為用人單位用人的出發點。要有完善的激勵機制和合理的分配機制來調動人的積極性。妳可以通過骨幹入股來鎖定他的心。打造企業文化，增強員工凝聚力。
第四，民營企業要學會“以人為本”
西方人力資源管理專家曾經說過:“人是資源，不是成本”。從這個意義上說，人才是企業發展的重要資源，企業的壹切都要從人開始，人是企業壹切活動成敗的根本。所以“以人為本”就是尊重公司裏的每壹個人，善用壹切有能力的人，培養壹切願意上進的人。只有這樣，企業才能作為壹個合作、團結、高效、創新的群體來適應市場經濟的激烈競爭。
壹些民營企業，雖然面向社會招聘人才，但為了降低自身的經營風險和管理風險，還是要繳納壹定的人才風險保證金。對於人才來說，支付壹部分不是股份的風險投資，不僅是企業的錯誤，也是他們的恥辱。所以有了這個條件，企業無疑會把真正的人才拒之門外，這是市場化人才機制缺失造成的。其實壹個公司最重要的資產不是錢或者其他東西，而是由每壹個員工組成的人力資源。世界零售巨頭沃爾瑪倡導的第壹個企業文化就是“尊重個人”。可見，“尊重個人”應該是善待人力資源的前提。沒有這壹點，“以人為本”是不可能的。尊重人才的壹個重要方式就是信守承諾。很多私企在招聘時往往會承諾非常優厚的條件。他們壹旦被錄用，就把員工當成奴隸，無視員工的疾苦，剝奪員工的基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾很多獎勵不兌現，堅持員工“願意付出”。要知道，優秀的人才總會找到收入更好的工作。如果壹個企業的員工收入太低，不能很好的養活自己和家人，那將是壹種職業恥辱。
用人更需要培養人。很多民營企業在招聘人才時，往往會有這樣的要求；3年以上工作經驗者優先。很多私企老板也說過，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才。最好是把他們招進來，他們可以帶頭。企業沒時間培養人才。國內很多民營企業在人才培養上表現出“等不起”的現象。說白了就是企業不願意培養人才。他們總以為自己花了很多人力物力去培養人才。人才跳槽怎麽辦？豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀是很多民營企業的致命弱點。
首先，人才的發現和使用離不開培養。所謂“沒有訓練，就沒有人才”，正是這個道理。可以說中國的人才種類很多，但是真正符合中國企業需求的人才很少。因為企業在競爭中使用的“戰鬥武器”不盡相同，企業的機制和環境就更不壹樣了。企業不是給人才提供各種學習和鍛煉的機會，而是要求人才精通各種武功。他們怎麽才能找到人才？
在現代科技發展的今天，即使有專攻某壹領域的人才，也只會消耗知識，沒有充電的機會，專業優勢會逐漸喪失。當然，為了企業管理和效率的提高，保持壹定比例的人才流失率是必要的。據相關專家估算，優秀企業的人才流失率應該在15%左右。然而，我國很多民營企業的人才流失率高達50%左右。過高的人才流失率使企業員工缺乏歸屬感，工作中難免出現短期行為和損害企業利益的行為，同時也會增加監管成本。因此，民營企業重視人才培養，做好人才培養工作勢在必行。
下面的馬斯洛理論或許能幫到妳。
馬斯洛的理論將需求分為五類:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，從低層次到高層次排列。各層次需求的基本含義如下:
(1)生理需求。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求:
◆呼吸
◆水
◆食物
◆睡眠
◆生理平衡
◆分泌
◆性
如果這些需求中的任何壹項(性除外)得不到滿足，人的生理機能就不能正常發揮作用。換句話說，人的生命會受到威脅。從這個意義上說，生理需求是推動人行動的首要動力。馬斯洛認為，只有當這些基本需求滿足到生存所必需的程度，其他需求才能成為新的激勵因素，而此時這些相對滿足的需求就不再成為激勵因素。
(2)安全的需要。這是人類對以下事物的需求:
◆人身安全
◆健康保護
◆資源所有權
◆財產所有權
◆道德保護
◆工作保障
◆家庭安全
馬斯洛認為，整個機體是壹個追求安全的機制，人的感覺器官、有效器官、智力等能量主要是尋求安全的工具，甚至科學和人生觀也可以看作是滿足安全需求的壹部分。當然，這種需求壹旦相對得到滿足，就不再是激勵因素。
(3)情感和歸屬感的需要。這個層次包括對以下事物的需求:
◆友誼
◆愛情
◆性親密
每個人都想得到相互的關系和關心。情感需求比生理需求更細致，與壹個人的生理特征、經歷、教育和宗教信仰有關。
(4)尊重的需要。這個層次包括對以下事物的需求:
◆自尊
◆自信
◆成就
◆尊重他人
受到他人的尊重
每個人都想擁有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的認可。尊重的需要可以分為內在尊重和外在尊重。內在的尊重是指壹個人希望在各種情況下變得強大、能幹、自信、獨立。簡而言之，內在的尊重是人的自尊。外在的尊重是指壹個人希望擁有地位、威望、尊重、信任和他人的高度贊揚。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足可以讓人對自己充滿信心，對社會充滿熱情，體會到活著的有用性和價值。
(5)自我實現的需要。這個層次包括對以下事物的需求:
◆道德
◆創造力
◆意識
◆解決問題的能力
◆公正程度
◆接受現實的能力
這是最高層次的需要，是指人們實現個人理想和抱負，最大限度地發揮個人能力，達到自我實現的境界，接納自己和他人，增強解決問題的能力，提高意識，善於獨立做事，要求獨處不受打擾，完成與能力相稱的壹切的需要。換句話說，人必須做稱職的工作，這樣才能感受到最大的幸福。馬斯洛指出，滿足自我實現需要的方式因人而異。自我實現的需要是努力實現自己的潛力，讓自己越來越成為自己期待的人。
在1954中，馬斯洛討論了他早期著作中提到的另外兩種需要:對知識的需要和對審美的需要。這兩種需求並不包含在他的需求層次中，他認為應該介於尊重的需求和自我實現的需求之間。
基本假設
●被滿足的需求不再是激勵因素。人總是在努力滿足某種需求，壹旦壹種需求被滿足，就會有另壹種需求來替代它。
●大多數人的需求是復雜的，有很多需求隨時影響著他們的行為。
壹般來說，只有較低層次的需求得到滿足後，較高層次的需求才會有足夠的生命力來驅動行為。
●滿足更高層次需求的方式比滿足更低層次需求的方式更多。
基本概念
(1)五種需求就像壹個梯子，由低到高，壹步步上升，但順序不是完全固定的，是可以改變的，也有各種例外。
(2)壹般來說，當某壹層次的需求得到相對滿足後，就會向更高層次發展，對更高層次需求的追求就會成為行為的驅動力。因此，獲得基本滿堂彩的需求不再是壹種激勵力量。
(3)五種需要可分為兩個層次，其中生理需要、安全需要和情感需要屬於較低層次，可以通過外部條件滿足；尊重和自我實現的需要是高級需要，可以通過內在因素來滿足，壹個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同時，壹個人可能有幾種需求，但總有壹種需求在每個時期對行為起主導和決定作用。任何壹種需求都不會因為更高層次需求的發展而消失。所有層次的需求都是相互依存和重疊的。高層次需求發展後，低層次需求依然存在，但對行為的影響程度大大降低。
(4)馬斯洛等行為心理學家認為，壹個國家大多數人的需求層次與經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民教育水平直接相關。在不發達國家，有生理需求和安全需求的人比例大，有高級需求的人比例小；在發達國家，情況正好相反。